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In
der Reihe Reflexionen über Jack Welch sind bisher erschienen:
Wir
setzen die Buchbesprechung von Jack Welch, die wir im NewsLetter
37/2001 begonnen haben, fort. Damit tragen wir dem Zeitpunkt seines
Ausscheidens in den Ruhestand Rechnung und zugleich können
Sie sich kritisch mit seinen Arbeitsmethoden auseinandersetzen.
Unsere eigenen Anmerkungen sollten Sie bei dieser Auseinandersetzung
begleiten.
Erfolg
durch den richtigen Umgang mit Führungskräften?
Ron
Sommer schliesst sich dem Kreis derer an, die grosses Lob für
Jack Welch übrig haben. Ein Blick auf die vergangenen 10
Jahre Unternehmensgeschichte General Electric, zeigt im Vergleich
zum Dow Jones Index eine gute Performance. Immer wieder taucht
die Diskussion auf, Jack Welch - der Neutronen Jack - habe seine
Mitarbeiter schlecht behandelt und shareholder value über
alles gestellt. Wer sich näher mit ihm beschäftigt,
der kann diese These nicht aufrecht erhalten. Es ist wohl eher
so, dass hohes Interesse an Mitarbeitern einen Führungs-
und Selektionsprozess hervorgerufen hat, der als Folge Unternehmensprosperität
und damit auch sherholder value generierte.
Jack
Welch hatte die persönliche Karriere von Mitarbeitern sehr
wohl im Auge. Als er 1977 in die Konzernzentrale nach Fairfield,
CT wechselte, beschrieb er die Veränderung im Arbeitsleben
und seine Beobachtungen zur Karriere:
"Mein
Leben änderte sich grundlegend. Ich konnte nun nicht mehr
in Jeans und Sweatshirt ins Büro gehen, um dort mit fünf
engen Freunden zusammenzuarbeiten. Indem ich meine Mitarbeiter
zu Freunden gemacht und Beziehungen zu ihren Familien geknüpft
hatte, hatte ich wahrscheinlich eine der grundlegenden Verhaltensregeln
des Konzerns gebrochen." ... " Es gibt wahrscheinlich
nichts Schlimmeres für einen Manager, als für einen
Vorgesetzten arbeiten zu müssen, der nicht an seinem Aufstieg
interessiert ist. Ein solcher Fall kann auf jeder Ebene eintreten
und kommt wahrscheinlich häufiger vor, als wir glauben."
Es
ist wichtig zu erkennen, dass Jacks Philosophie immer darauf beruhte,
Führungskräfte wollen Karriere machen. Jede andere mentale
Haltung schien ihm undenkbar und so führte er seine Mitarbeiter
an dieser Leitlinie entlang. Wer Karriere wollte, der musste mehr
beherrschen als andere, sein Geschäft besser kennen als andere
und seine eigenen Gedanken durch Worte an die nächste Ebene
vermitteln können.
Wer
seine Sache verstanden hat, der kann sie auch formulieren ...
Kaum
eine andere Führungskraft hat so viel Wert auf die kommunikativen
Befähigungen seiner Mitarbeiter gelegt, wie Jack Welch. Er
lebte mit seinen Führungskräften in der Diskussion über
das Geschäft. Ein Beispiel aus dem Unternehmensteil CE Credit
zeigt dies deutlich:
"In
den ersten Sitzungen mit der Leitung dieses Unternehmensbereichs
im Frühjahr 1978 war ich von den Leuten enttäuscht.
Ich versammelte sie in einem Raum - es waren mehrere Managementebenen
vertreten - und ich fragte sie über ihre Tätigkeit
aus. Erklären Sie mir Ihre Grundlagen, sagte ich. Ich stellte
einem Manager der Versicherungsabteilung eine sehr einfache
Frage. Im Verlauf seiner Erläuterungen verwendete er einige
Begriffe, die mir fremd waren. Also unterbrach ich ihn mit der
Frage: 'Was ist der Unterschied zwischen einer Fakultativ- und
einer Vertragsversicherung?'. Nachdem er sich mehrere Minuten
mit einer langwierigen Antwort gequält hatte, die ich nicht
verstand, stiess er schliesslich verzweifelt hervor: 'Wie soll
Ihnen in fünf Minuten beibringen, was ich in 25 Jahren
gelernt habe!' Ich muss nicht extra darauf hinweisen, dass er
nicht mehr lange bei uns war."
Sitzungen
dieser Art sind bei Mitarbeitern nicht beliebt. Präziser
muss man wohl sagen, bei den Mitarbeitern nicht beliebt, die es
unangenehm finden über ihr Geschäft in bestimmter Weise
nachzudenken. Die Weise des Nachdenkens wird durch den Frager
bestimmt. Wie schon in einem der früheren Teile der Reflexionen
über Jack Welch dargestellt, entkommt man der Führung
durch den Frager, in dem man nicht nur Antworten, sondern weiterführende
Antworten gibt. Dieses intellektuelle Spiel zwischen Führungskräften
ist einerseits sehr beliebt (hat auch etwas mit Kampf um Ränge
zu tun) und ist anderseits förderlich für die Zielorientierung
und die Identifizierung der "high potentials".
Zu
bohrend gefragt?...
Der
Fokussierungseffekt ist stark und darf bezüglich des Unternehmenserfolges
nicht unterschätzt werden - zugleich muss aber auch bedacht
werden, dass soziale Spannungen auftreten können, wenn man
diese Methode bei Mitarbeitern einsetzt, die das sportliche-am-Ball-bleiben
für inhuman und ausbeuterisch halten. Mir ist keine Führungskraft
bekannt, die beim Einsatz dieser Methode Ausbeutung und Verdrängung
des Humanum im Schilde führt, meist ist es der starke Wunsch
nach Synchronisierung der Ressourcen und damit auch die Eröffnung
einer individuellen Chance für betroffene Mitarbeiter. Auch
bei General Electric gab es solche Vorwürfe. In dem Vorauswahlverfahren
zum CEO Nachfolger war Jack Welch am Anfang garnicht aufgenommen,
da eine offizielle Personalbeurteilung im Wege stand. Hier der
Originaltext:
"Trotz
vergangener Erfolge in der Betriebsführung nicht auf der
Liste der besten Kandidaten. Übermässige Konzentration
auf Ergebnisse. Neigt zur Einschüchterung von Untergebenen.
Erste Zweifel bezüglich der Fähigkeit zur Führung
des Unternehmens. Gegenwärtige Abneigung der Unternehmensbereiche
wird sich als harter Test erweisen. Genau zu beobachten."
Flugzeuginterviews.
CEO
Reg Jones hatte sich bei GE eine Gesprächsmethode ausgedacht,
die unter dem Begriff "Flugzeuginterview" bekannt war.
Bereits der Vorgänger Fred Borch hatte diese Methode eingesetzt,
nun also war Jack ebenfalls an der Reihe:
"Jack,
nehmen wir an, Sie und ich sitzen in einem der Firmenjets, und
die Maschine stürzt ab. Wer soll der nächste Chairman
von General Electric werden?" ... "Ich suchte angestrengt
nach einer Antwort. Ich sagte ihm, dass ich derart davon überzeugt
bin, der beste Kandidat zu sein, dass es mir schwer falle, ihm
jemand anderen zu nennen. 'In Ordnung', sagte Reg, 'aber Sie
leben nicht mehr. Wer soll den Job bekommen?' Reg wollte so
meine Einschätzung von jedem Kandidaten wissen und wie
ich sie auf folgende Faktoren einstufte: Intelligenz, Führungsfähigkeiten,
Integrität und öffentliches Image. Er versuchte herauszufinden,
wer mit wem zusammenarbeiten konnte.
Der
Zweck, weshalb man beim Arbeiten zusammen kommt.
Immer
wieder ist zu beobachten, dass das Leben am Arbeitsplatz in ungeeigneter
Weise definiert wird. Jede Lebenssituation verlangt nach einer
Gesamtübersicht aus der man erkennen kann welche Rolle man
gerade zu spielen hat, obwohl man als der Spieler der Rolle natürlich
immer der Selbe bleibt. Wer gerade segelt, hat mit der Rolle des
Klavierspielers wenig Erfolg und wer gerade eine Prüfung
absolviert, ist in der Rolle des Clowns nicht gut beraten. Am
Arbeitsplatz gelten andere Rollenverständnisse als innerhalb
unserer Familien. Wer hier beliebige Vermischungen zulässt,
der hat Zuordnungsprobleme oder will manche Rollen - und damit
auch die Umgebung, die zu dieser Rolle passt - nicht akzeptieren.
Wirtschaftsunternehmen
definieren sich aus ihrem Auftrag, Produkte und Leistungen an
Kunden zu liefern, und tun dies im Umfeld des gewollten Wettbewerbs.
An diesem Auftrag will man teilnehmen, wenn man in die Rolle des
Mitarbeiters oder einer Führungskraft eines Wirtschaftsunternehmens
schlüpft. Jedes andere Rollenverständnis verändert
zugleich die Definition eines Wirtschaftsunternehmens. Jack Welch
ist sicherlich einer der Persönlichkeiten, die auf die Einhaltung
dieser Definition und der damit verbundenen Rollenverständnisse
streng achten. Er selbst fasste seine Vorstellung von guter Führung
so zusammen:
"Die
Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, arbeiten härter,
geniessen ihre Tätigkeit mehr (wenn auch nicht immer von
Anfang an) und entwickeln grösseren Respekt für sich
selbst sowie grösseres Selbstvertrauen, indem sie Aufgaben
bewältigen, denen sie sich ursprünglich nicht gewachsen
fühlten."
Für
die Unternehmen, die an solche Führungserfolge nicht nur
intuitiv, wie ein Jack Welch, sondern geplant herangehen wollen,
haben wir bei Euratio Management Prozesse entwickelt, die
detailgetreu übernommen werden können. In drei-tägigen
Process Programs können Sie sich oder Ihre Mitarbeiter in
diese Prozesse einweisen lassen. Bei der Implementierung in Ihrem
Unternehmen sind wir selbstverständlich behilflich. Und es
gilt auch hier - wie bei allen Prozessen - je präziser man
sie einhält, desto mehr stellt sich der gewünschte Erfolg
ein. Management versteht sich nicht als ein Zufallsereignis und
hohe Profitlagen sind ein Ergebnis von detailgetreuer Präzision
und Disziplin. Die Aktionen dazu sind nicht immer einfach, manchmal
extrem hart, aber der Erfolg bringt auch hohe persönliche
Belohnung.
by
Gerhard
Zapke-Schauer
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