• Kompetenz von Mitarbeitern.
  
  Im Kontext einer betriebswirtschaftlichen Organisation ist Kompetenz von Mitarbeitern eine der wichtigsten Funktionen, um Werte für Kunden zu erstellen. Diese Kompetenz muss in der richtigen Weise auf ein 'WAS' ausgerichtet werden. Dieses 'WAS' wird mit viel Intelligenz durch kompetente Schnittstellen zum Kunden (Key Account Management, Sales, Management Board, Service, ...) dafür sorgen, dass das Unternehmen weiss, was es zu tun hat. Die darausfolgenden Konsequenzen für Produktportfolio und inhaltliche Ausgestaltung der Leistungen müssen dringend in Zielen für die Organisation formuliert werden.
  
  'The Riviera Times' schreibt dazu in ihrer September Ausgabe unter der Überschrift 'Leadership Yields Profits': 'Zapke-Schauer has worked on the topic of how to create, communicate and achieve goals in many global competitive companies that employ up to 450.000 employees. Managers with incorrect goals can both destroy the social conditions of the employees and even their companies.'
  
  Aber es wäre trügerisch zu glauben, dass gute Kenntnis von den Märkten und Herausforderungen der Kunden bereits die allein selig machende Lösung ist. Es kommt auch auf das 'WIE' an. Wer Kundennutzen erstellen möchte, der befindet sich nicht im wettbewerbsfreien Raum. Andere Firmen haben auch gute Mitarbeiter und es gilt die sportliche Aufgabe anzunehmen, im Wettstreit um diesen Kundennutzen nicht nur diesen präzise zu treffen, sondern ihn dann mit der Kompetenz der Kostenführerschaft zu erstellen. Kostenführerschaft zeigt sich nicht nur in kostengünstigen Herstellungsverfahren sondern auch in Innovationen, die Bedürfnisse der Kunden mit neuen, anderen Technologien zu erstellen. Dieses 'WIE' fordert die ganze Kraft und Einsatzbereitschaft unserer Ingenieure, Naturwissenschaftler genauso heraus wie die der Geisteswissenschaftler, wenn es um 'soziale Produkte' geht.
  
  Nur Unternehmen in denen das 'WAS' und das 'WIE' laufend ineinander greifen, haben das Ohr am Puls der Zeit, benutzen Methoden des benchmarkings ebenso wie cutomer relationship management.
  
  Wer im 'WAS' geschlafen hat ist ebenso schlecht dran, wie der, der im 'WIE' geschlafen hat. Trifft beides zu hat man seine Berechtigung zur Unternehmensleitung  endgültig verloren.
  
  Als Beispiel für Unternehmen, die das "WAS" und "WIE" geeignet verbinden mag Lufthansa Systems Infratec gelten. In der Folge kauft nicht nur Lufthansa (Weber wurde zum Manager des Jahres gewählt) sondern inzwischen auch andere Unternehmen die IT- Infrastruktur-Kompetenz ein. Der Nutzen für Lufthansa durch vorausschauende IT-Infrastruktur als Basis für sich wandelnde Applikationen,, sichtbar an der Kunst mit dem Wandel seit dem 11. September umzugehen, hat sich wohl herumgesprochen.
  
  
• Interaktionen und Motivation innerhalb des Unternehmens.
  
  Tausende von Mitarbeitern werden innerhalb der Unternehmen orchestriert. Dieser Orchestrierungsvorgang ist nicht trivial.
  
  The Riviera Times: 'Euratio's School of Leadership has for the past 15 years selected the most effective concepts from a variety of scientific disciplines that result in extremely effective leaders. Using these selective concepts important enterprise  internal programs achieve the necessary motivational thrust required for worldwide roll-out because managers and employees interact with respect. The knowledge and practice of how-to- do this is based on the discipline of philosophy. Psychology would be less helpful, because psychology investigates the innerperspective of human beings, that means the inner thoughts and feelings of an employee. But it is necessary to look at the actions of the managers, which can predict more or less the outcome of behaviour by the employees. Managers who understand the biophysiological construction plan of employees are most effective in the creation of motivation, readiness for duty and willingness to execute competent actions at the basis of the hierarchy.'
  
  Es kommt eben nicht nur darauf an als Führungskraft 'Recht zu haben', es muss auch gelingen, alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Mitarbeiter stehen nicht im Unternehmen, sie arbeiten am Unternehmen. Sie sind nicht von den Widrigkeiten der Märkte betroffen, sondern sie arbeiten an der Lösung dieser Widrigkeiten. Wenn wir über viele Jahre Mitarbeiter für diese Idee des 'am Erfolg des Unternehmen Arbeitens' eingestellt haben, dann sollten wir mit ihnen auch rechtzeitig darüber sprechen, was diesen Erfolg ausmacht und wie sie ihn erreichen können. Mitarbeiter leben nicht im geschützten Freiraum des Kapitals von Shareholdern, Sponsoren oder anderen Finanzquellen, wie unternehmensinternen Quersubventionen. Der einzige Mittelzufluss der wirklich zählt ist der vom Kunden. Ihn durch gute Arbeit, die dem Kunden Nutzen bringt, zu generieren ist Aufgabe aller. Alle übrigen Mittelzuflüsse, wie z.B. Kapitalerhöhungen sind geliehene Gelder - was man schon buchhalterisch durch Zuordnung zur Passivseite sieht.
  
  Der Fall Bertelsmann zeigt auf, dass zu diesem Thema klare Positionen notwendig sind. Wachstum durch Kapitalzufuhr vom Kapitalmarkt oder Wachstum aus der Einnahme von Kunden-Geldern. Deshalb schreibt auch die Wirtschaftspresse in der letzten Woche über Bertelsmann 'Wachstum aus eigener Kraft'. Führungskräfte, die dieses jahrzehnte lange Konzept von Bertelsmann durchbrechen wollten und Unternehmenswachstum durch Kapital der Börse beschleunigen wollten, trafen auf Widerstand der Kräfte, die unsicher waren, ob dadurch ausreichender Kundennutzen geschaffen werden kann, der Zufluss durch Kundengelder gewährleistet.
  
  

• Kundennutzen.
  
  Kundennutzen entsteht durch die simple Formel
  Herstellungskosten der Produkte zum Nutzen < Preis < Verwendungsnutzen durch die Produkte/Leistungen
  (by Zapke- Schauer)
  
  Diese Formel ist ebenfalls durch Falsifizierungstest leicht beweisbar. Sind die Herstellungskosten eines Produktes / einer Leistung, die zu Kundennutzen führen soll höher als der zu erzielende Preis, dann sieht es um die Langfristigkeit des Unternehmens ebenso schlecht aus, wie um die Innovationsmöglichkeit den Kundennutzen zukünftig zu verbessern. Beides schlägt irgendwann in Nachteil des Kunden um und ist deshalb kein Kundennutzen.
  
  Ist der Preis höher als der materielle oder immaterielle Nutzen, den der Kunde durch Einsatz der Produkte / Leistungen in seinem Umfeld erhält, macht es keinen Sinn, da der Nutzen durch 'überhöhten Preis' wieder zerfällt.
  
  Leadership widmet sich der Aufgabe, das Unternehmensgeschehen innerhalb der Balance dieser Formel zu halten. Treten Unternehmensphasen ein, die Wettbewerber veranlassen Preise so einzustellen, dass die Relation Preis-Kundennutzen hervorragend ist, jedoch der Preis die Herstellungskosten unterschreitet, so bringen diese Führungskräfte das Unternehmen aus dieser Balance. Es ist sehr genau zu prüfen, ob man diese Balance verlassen möchte. Meist liegt das Motiv nicht darin, Vorteile für Kunden zu schaffen, sondern im Schielen nach Marktanteilen. Die Methoden, wie man dieser Lage begegnet sind zwar gut untersucht, aber schwierig.
  
  Es trifft keinesfalls die Erwartungshaltung aller Beteiligten, in dieser Unternehmensphase lange stecken zu bleiben. Je länger die Abstellung dauert, desto nervöser werden alle Beteiligten, da es nicht nur kapitalverzehrend ist sondern zeigt, dass Unternehmen damit die grundsätzliche Erwartungshaltungen verfehlen und deshalb stark unter Beschuss geraten. Eine starke Kapitaldecke ist dazu keine Gegenposition, schon gar nicht, wenn die Kapitaldecke direkt aus Investorengeldern und nicht aus früheren Gewinnen kommt.
  

Dieses kleine Essay sollte Sie anregen, darüber nachzudenken, dass Shareholder Erwartungen, Mitarbeiter Erwartungen oder Erwartungen der Finanzverwaltungen alle gleichzeitig positiv erfüllt werden, wenn man über das 'WAS' und 'WIE' des customer-value Bescheid weiss.

´The Riviera Times' schreibt dazu: 'Zapke-Schauer and his associates demonstrate how to accomplish this by redesign internal processes so the desired process can be established and executed. Nothing is worse than someone who does the wrong things right.'